Burn-out. Lorsqu'on a mal au travail...

Les dernières études publiées sur le sujet s’accordent sur le chiffre de 5 à 9% de la population active considérée comme se trouvant au bord de l’épuisement professionnel.

Même si personne ne peut réellement se considérer protégé du phénomène, certaines conditions offrent un risque sérieux de développement vers le burn-out.

Burn-in et burn-out

En préambule au burn-out, une étape charnière entre la situation normale et la pente glissante est repérable. Il s’agit du burn-in. Celui-ci se manifeste par le « présentéisme ». Le sujet est présent à son poste de travail de façon de plus en plus démesuré ce qui le conduit à un surmenage chronique commençant à influer tant sur sa santé physique que sur sa santé mentale.

Si rien ne vient enrayer cette situation, le burn-in se mue insidieusement en burn-out, c’est à dire en « syndrome d’épuisement professionnel ». La personne commence alors à se consumer littéralement de l’intérieur.

Mis en avant dès les années 70 par le docteur en psychiatrie Herbert Freudenberger, le burn-out est un état qui mine la personne par épuisement physique et psychologique extrême lié au stress ressenti.

Pour autant il convient de rappeler que  le stress n’est pas un ennemi, du moins, dans un cadre normal. Il permet à une personne d’exercer ses facultés d’adaptation à l’environnement et à mieux faire face en cas de situation tendue et difficile. Si et seulement si le stress devient chronique, il aboutit à un épuisement généralisé de l’être, ce qui ouvre le chemin vers le burn-out.

Le terrain de ce syndrome présente des constantes qui devraient alerter : le salarié cumule une réelle surcharge de travail, il exprime parfois un sentiment de manque de contrôle de sa situation, il ressent un manque de reconnaissance de sa hiérarchie et finit par ne plus se retrouver dans les valeurs de son entreprise. Son portrait type montre également un être souvent consciencieux – voire à l’excès – très investi dans son poste même au détriment de sa vie privée.

Côté entreprise, les situations d’incertitudes, de réorganisation comme les changements de stratégie ou de direction sans un accompagnement adapté, de pression hiérarchique, de manque de moyen pour accomplir la mission,  conjuguées au profil salarial mentionné ci-dessus sont des situations à risques à observer tout particulièrement.

Enfin, les métiers demandant une implication émotionnelle ou psychique forte sont plus souvent représentés chez les victimes du burn-out et ce, quelque soit le statut du salarié : employés ou cadres semblent égaux face au phénomène.

Repérer les signes et agir.

Un salarié vidé, angoissé, déprimé, en proie à une fatigue démesurée, de plus en plus agressif présentant de plus  des signes physiques de maux de dos, céphalées ou d’insomnie devrait attirer l’attention de son manager. Le salarié se montre de plus en plus dépassé, se jugeant incapable, négatif et convaincu que son image dégradée est méritée.

D’aucuns tombent dans des addictions pernicieuses destinées à contrer le mal-être mais finissant par l’exacerber : consommation d’alcool, abus d’anxiolytique, recours aux drogues…).

Au dernier stade, le salarié est souvent victime de dépression se traduisant par des arrêts maladie de plus en plus longs pouvant atteindre des mois entiers.

Pour ne pas en arriver jusqu’à ce type de situation douloureuse, salariés et entreprise gagneront à travailler de conserve pour désamorcer au plus tôt la bombe à retardement du burn-out.

Le dialogue sera bénéfiquement ouvert entre les deux parties, sans jugement de valeur de part et d’autres, avec une volonté sincère d’entendre et de comprendre les besoins du salarié et de leur place dans les demandes de l’entreprise.

Se protéger, savoir restaurer l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, savoir écouter les signes d’alarme de son corps et de son esprit, alerter diplomatiquement la hiérarchie sur une situation qui se détériore sont les premières pistes offertes au salarié.

Du côté de l’entreprise, le dialogue prendra tout son sens véritable entre le salarié et le manager. Celui-ci ne doit pas perdre de vue qu’une partie de sa fonction consiste à « être au service de son équipe », à accompagner chacun à mieux vivre les aléas, les changements structurels mais aussi à expliquer les projets de l’entité pour donner du sens à l’action des collaborateurs.

Redonner du sens, ré-humaniser les rapports dans l’entreprise… les maîtres-mots sont lâchés.