Le travail,  l’identité et le sens… suite :

 

L’épineuse question de la  prévention des facteurs de risques et le rôle du management.

 

 

 

 

RPS et effet « cocktail »

 

Ainsi qu’il en a déjà été fait état dans les deux premières parties, les risques au travail ont souvent des causes communes qui tournent autour de dysfonctionnements bien repérables :


-         Une charge de travail trop importante et en continu,

-         Un manque de clarté dans la répartition des tâches dévolues à chacun,

-         Une organisation du travail qui ne favorise pas l’épanouissement ou l’expression,

-         Un mode de management trop directif ou autoritaire,

-         …


Ce qu’il faut garder à l‘esprit, c’est que ces risques pris individuellement constituent déjà une base détonante.


Pris ensemble, leur effet « cocktail » devient explosif !


Imaginez une situation exacerbée de stress au travail, couplée à un management dictatorial… il n’en faut pas plus pour favoriser une expression de violence insupportable.


Sans aller dans un tableau aussi tranché, les différents acteurs de l’entreprise sont souvent démunis lorsqu’on leur parle de l’existence de risques psychosociaux au sein de leur structure et encore plus perdus si on leur demande de mettre sur pied une politique de prévention qui donne des résultats tangibles…


En effet, il leur faut dépasser l’aspect subjectif et  personnel des RPS : chacun peut être amené à réagir différemment selon sa propre personnalité, son vécu passé ou présent, sa propre tolérance à la situation…

 

 

 

Il n’y a pas que le salarié…


Le premier obstacle- et non des moindres – à franchir est de cesser de considérer les RPS sous le seul et unique angle de l’action envers le salarié.


On en oublierait presque que ce qui fait le lien entre le salarié et le RPS est bien l’entreprise et le mode de management qui y a cours !


Une prévention des RPS efficace et garante de résultat ne pourra exister sans prise en compte des sources internes des risques inhérentes à l’entreprise, c’est-à-dire l’environnement de travail et l’organisation en elle-même.


Les RPS doivent être gérés au même titre que les autres risques professionnels, dans une approche intégrée et transverse de l’activité. Il ne peut y avoir coexistence  de systèmes parallèles de prise en compte de l’activité, de l’environnement et de la sécurité par exemple. L’approche en silo est à bannir sous peine d’inefficacité ou de télescopage néfaste et improductif voire même dangereux.

 

 

Les RPS nécessite une évaluation collective, une planification des mesures les plus adaptées pour les réduire mais tout comme en médecine, il faut prévenir l’apparition des RPS au-delà de les guérir.

 


 

Le rôle du manager : un phare dans la tempête !


Un lien fort a déjà été à maintes reprises exposé entre la façon de travailler, les aspects organisationnels et le niveau de stress ressenti.


Une large partie de la pression prend son origine dans le type de gestion de l’entreprise et dans son appréhension et son attention portée à la gestion humaine de ses ressources. A ce niveau, nous sommes dans le management de direction.


Directement sous le management général, le management dit « de proximité » joue un rôle dans la charge de travail répartie entre les collaborateurs, l’atteinte des résultats et objectifs attendus,  mais il veille également aux relations entre les différentes personnalités qui constituent le service managé. Nous sommes ici dans le cœur même du rôle quotidien du manager.


Passé dans les mœurs dans certains pays, notamment d’Europe du Nord, le well-being, que nous pouvons traduire par  « bien-être au travail »,   revêt une dimension stratégique. L’idée de base est des plus simples : des  salariés qui vont mal impactent défavorablement la santé de l’entreprise et réciproquement, des salariés qui vont bien impactent favorablement l’entreprise.

Il apparait logiquement  - et pour en rappeler le fondement, je vous renvoie à la première partie de cet article - que le sens au/du travail et le sentiment de confiance sont fondamentaux pour renforcer l’identité du salarié au travail et concomitamment, renforcer l’identité et le sens de l’entreprise.


Le manager de proximité doit donc être conforté dans son rôle d’accompagnement, d’écoute du salarié et également il doit avoir les moyens de redonner du sens au travail tout comme il doit aider au retour du sens du travail.


S’il faut choisir le bon candidat au rôle de manager de proximité, c’est bien celui qui est doté des qualités d’écoute et d’accompagnement qui doit être privilégié avant toute autre considération.

 

 

 

 

Pour aller plus loin, je vous propose de partir sur les traces du « well-being » :


 

http://www.agir-mag.com/ressources-humaines-qualite-vie-travail-concept-pragmatique.html

 

http://www.ifore.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/confBE190313.pdf

 

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=782&eventsId=290&langId=fr&moreDocuments=yes&tableName=events

 

http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt?p_thingIdToShow=27635642

 

 

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