Du choix d’un système de rémunération, réflexions préliminaires.


Ce document a pour but de donner les premières données de réflexion dans le cadre du choix d’un système de rémunération efficace, équitable et stimulant.


 


1)     Un choix, des  enjeux.


Le choix d'un système de rémunération  conditionne partiellement le fonctionnement et l'efficacité d’une entreprise. En cela, il ne peut être considéré comme neutre et revêt un aspect stratégique.

Le principe consiste à élaborer un système de rémunération qui soit équitable et satisfaisant.  Elément de motivation des salariés, il permet à l'entreprise d'atteindre ses objectifs tout en répondant aux aspirations des collaborateurs.

 

 

 

2)     De multiples possibilités.


Outre la définition du salaire de base, conventionnel ou librement négocié, la rémunération se voit dotée de « satellites » : participation, intéressement, plan d’épargne, 13ème mois, primes diverses…



     2.1) Le bonus et les rémunérations variables


Dans cette réflexion, une orientation est donnée vers le bonus et les rémunérations variables.

Le bonus est un élément complémentaire de la rémunération. Il est utilisé pour rétribuer des efforts accomplis, des résultats obtenus, voire des dépassements d'objectifs.

Il ne s'intègre pas au salaire de base et peut donc être remis en cause chaque année.

Les rémunérations variables constituent un élément de la rémunération avec toutes les incidences juridiques qu'elles impliquent (intégration dans l'assiette de calcul du congé payé, etc.).  La structure de la rémunération est alors composée de deux parties, une partie « fixe » et une partie « variable » dont les proportions dépendent de la politique de l'entreprise en la matière.

 

 


3)     2 types de bonus : individuel ou collectif ?


Le bonus consiste donc dans toute somme versée à un salarié en plus de son salaire.

Son caractère réversible - puisque le bonus ne s'intègre pas au salaire de base -  en fait un outil intéressant car il ne grève pas durablement la masse salariale.

Au contraire, il récompense des efforts, des actions, des résultats ponctuels et peut se définir en  individuel ou en collectif (« bonus d'équipe »).

L'entreprise qui désire instaurer un bonus individuel ou collectif doit  impérativement réfléchir à des points cruciaux pour garantir l’efficacité du système :

-         préciser les critères d'obtention du bonus : accroître le chiffre d'affaires de X %, accroître la marge nette de X points…

-         définir des « tableaux de bord » permettant de suivre l'évolution des critères,

-         prendre en compte l’intervention du paiement du bonus (une ou deux fois dans l'année ?) pour ne pas perdre de vue l’incidence sur la motivation.

En clair, le bonus est une technique utilisée pour motiver les salariés sur un ou deux objectifs précis ou les inciter à agir dans le sens voulu par l’entreprise.

C’est un outil souvent utilisé pour les commerciaux ou les salariés ayant des tâches rattachées à une notion commerciale.

 

Il permet d’obtenir l'adhésion des salariés à la réalisation de certaines pratiques (sociales …), à l'obtention de résultats, le bonus collectif constitue un instrument privilégié s’il respecte 3 règles incontournables :

-         les règles doivent êtres connues et comprises par tous : quels sont les objectifs, les actions à réaliser ?

-         un budget spécifique y est affecté,

-         le mode de répartition du bonus entre les membres de l'équipe est fixé au préalable.

 

Néanmoins, il convient de manier la technique du bonus avec précaution.

S'il est motivant et séduisant dans un premier temps, il peut devenir une source de conflits entre les bénéficiaires et les exclus du système et créer une ambiance délétère…

 

 

 

4)     Des outils pour mieux instaurer une nouvelle pratique.


Qu'il s'agisse de mettre en place ce système de bonus et/ou la pratique des augmentations individualisées, des « outils » doivent impérativement accompagner cette démarche.

-         La négociation des objectifs professionnels

Tout système de rémunération ajusté à la performance, aux résultats individuels et/ou collectifs suppose la définition préalable de ce que l'on attend des intéressés. Il faut donc déterminer des objectifs, les buts à atteindre, les résultats espérés.

La démarche de fixation des objectifs nécessite :

-         un dialogue entre l'entreprise et le(s) salarié(s) concerné(s). Plus on négocie réellement les objectifs avec le salarié plus celui-ci y adhère  facilement puisqu'il peut déjà en partie se les approprier, 

-         la négociation d'objectifs réalisables,

-         la détermination des résultats espérés clairement identifiés,

-         la précision des moyens mis à disposition pour faciliter leur réalisation,

-         la délimitation précise de la période de référence des objectifs (6 mois ? 1 an ?),

-         la connaissance des buts à atteindre  est fixée au début de la période de référence. Il convient d’éviter les fixations d’objectifs unilatéraux ou de modifier ces objectifs en cours de période de référence.

-         l'élaboration d'outils de mesure et donc de suivi de ces objectifs pour effectuer si nécessaire des réajustements et expliquer le montant du bonus versé.

 

D’autres questions à se poser :

Quelle est la finalité du système de rémunération ?

S'agit-il de fidéliser les salariés ou au contraire d'instaurer un relatif turn-over nécessaire pour l'entreprise ?

Un relatif turn-over est-il recherché car nécessaire pour insuffler de nouveaux modes de travail ?

L'entreprise se fixe-t-elle comme priorité de rémunérer les résultats, les effets, le potentiel ?

Quelle est la population concernée par le système de rémunération ?

La population est-elle composée plutôt de seniors ? De jeunes salariés ?

Quel est le système de gestion de carrière de l'entreprise ?

 

 


5) La mise en œuvre concrète du système.


5.1) La consultation des représentants du personnel


Les représentants du personnel interviennent obligatoirement lors de l'introduction ou de la modification des systèmes de rémunération collectifs.

De plus, les représentants du personnel constituent le premier canal de diffusion d'information auprès des salariés concernés.

 

 

5.2) L'information collective et individuelle du personnel.


Le système de rémunération ne peut être compris parfaitement que s'il est expliqué clairement, d'une part, à l'ensemble du personnel concerné lors d’une d'information générale et, d'autre part, de manière individuelle, à l'occasion des entretiens annuels d’évaluation par exemple.

Il s'avère essentiel de rappeler la finalité du système de rémunération et l'ensemble des règles applicables à chacun de ces éléments.

 

 

 

En conclusion …


Les règles à respecter pour établir un « bon » système de rémunération supposent la prise en compte de principes fondamentaux :

-         la simplicité. Le salarié doit comprendre l'ensemble du système de rémunération. Il doit être à même de suivre son application.  L'entreprise doit éviter une gestion administrative complexe qui serait le reflet d’une  trop grande sophistication du système.

-         la réduction maximale de l’incompréhension et du sentiment d'injustice : l'ensemble des règles est porté à la connaissance de tous. Un contrôle de l'application des règles est fixé.

-         l'identification non équivoque des critères qui fixent le montant de la rémunération/bonus.

-         le respect de l'équité externe.  Le système doit rester cohérent avec ce que proposent les entreprises du même secteur.

-         Le respect de l'équité interne : à poste équivalent, qualification et expérience professionnelle similaires, éviter de trop grosses distorsions en matière de niveau de rémunération.

-         un certain regard critique : se méfier « de ce qui se fait ailleurs ». Même si l'on peut s'en inspirer, la recette miracle n’existe pas. Il faut s’adapter à son environnement, à sa stratégie, à sa population…

 

 


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