Turn over et théorie de Herzberg

Je relisais dernièrement un article sur Herzberg et sa théorie bi-factorielle.

 

Pour mieux comprendre, nous allons nous positionner en tant que RH (tiens, ça tombe bien, je connais!) en plein calcul de son turn-over.

 

Pour cela, nous appliquons une bonne vieille méthode de calcul  du T.O. annualisé soit :

 

nombre de départs/nombre moyen de salariés au cours de la période X 12/nombre de mois au cours de la période

 

Au choix, nous obtenons un résultat qui nous satisfait (mais ne nous reposons JAMAIS sur nos lauriers) ou alors nous obtenons un résultat qui nous fait littéralement dresser les cheveux sur la tête.

 

Turn over et théorie de Herzberg

 

C’est la débâcle, le naufrage du Titanic, les salariés prennent les chaloupes d’assaut il n’y aura bientôt plus que le capitaine à la barre... 

 

Comment ? Les salariés sont démotivés à ce point, leur insatisfaction vide nos services ?

 

 

Herzberg à la rescousse!

 

C’est là où la connaissance de la théorie de Herzberg prend tout son (bon) sens…

Proposée en 1971 (et oui… déjà…)  elle repose sur un modèle qui table sur l'existence de facteurs qui poussent l’individu à agir et à être particulièrement motivé pour satisfaire certains de ses besoins. 

Turn over et théorie de Herzberg

 

La première catégorie de facteurs apporte de la satisfaction aux employés et ils sont facteurs de motivation dans le sens où ils incitent à faire les efforts nécessaires pour satisfaire ces besoins. Ces facteurs de motivation sont : 

 

  • les accomplissements  (le travail bien fait)
  • la reconnaissance
  • le travail en lui-même
  • la responsabilité
  • la promotion ou l’avancement dans la carrière
  • la possibilité de développement

 

La seconde catégorie de facteurs ne va pas apporter de la satisfaction mais elle peut générer de l’insatisfaction. Ces facteurs sont donc défavorables à la motivation. Ils sont appelés facteurs d’hygiène (en analogie au concept d’hygiène mentale) ou de maintenance.

Au titre de ces facteurs nous retrouvons :

  • la hiérarchie directe (qualités et défauts)
  • la politique et l’administration de l’entreprise
  • les conditions de travail
  • les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs
  • le prestige
  • la sécurité de l’emploi
  • la rémunération, les facteurs de vie personnelle et l’équilibre vie pro/vie perso

Si cette théorie a  montré ses limites, elle demeure encore  l’une des principales méthodes recommandées au manager soucieux de motiver et de fédérer ses collaborateurs. 

 

Les limites à connaître

Elles tiennent aux motifs d’actions de chaque personnes. Untel sera sensible à l’apprentissage de méthodes nouvelles, tandis que tel autre privilégiera l’autonomie ou encore les responsabilités et un autre salarié sera très sensible au climat de travail.

Le manager doit donc avoir une connaissance approfondie de ses collaborateurs et des différents profils constituant son équipe. Ce qui induit qu’il devra également adapter son style managérial à chaque collaborateur ! 

La fausse bonne idée est d’accorder systématiquement une augmentation de salaire.Les retours d’expérience montrent que si l’insatisfaction est dépassée sur le coup, à plus ou moins long terme, l’augmentation finira par être considérée comme acquise et perdra tout son bénéfice...

Enfin, il faut conserver à l’esprit que si la théorie repose sur 2 types de facteurs, ils sont dépendants les uns des autres.

Si vous donnez des responsabilités à un salarié mais que la hiérarchie se montre obstructive, la situation n’évoluera pas au mieux ou s'aggravera au pire…

Bon sens et connaissance fine des collaborateurs…on vous disait!

Turn over et théorie de Herzberg
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